Эффективность. Скорость. Низкие издержки. Прибыль. Сегодня эти слова обретают новый смысл. Конечно, эти слова и раньше часто и много произносились менеджерами на бесчисленных совещаниях и тренингах. Но - лишь произносились. На самом деле эпоха роста и дешевых денег не способствовала эффективности. Но вот наступила новая реальность. И что мы видим? Многие компании перестроиться так и не смогли. Те, кто остались, осваивают принципиально другие навыки.

Сегодня надо уметь:

• Принимать решения при отсутствии полной информации. Принимать решения не за месяц, а за день.
• Продавать по предоплате, а покупать с отсрочкой платежа.
• Не давать малоэффективному сотруднику шанс, потом еще шанс, а потом еще, а увольнять его немедленно и тут же выбрасывать проблему из головы.
• Делать с помощью одного сотрудника то, что раньше делали пятнадцать человек.

И так далее, и тому подобное в том же духе.

В новой экономике особенно интересен опыт компаний, которым удается иметь в разы более низкие издержки, чем у соседей по отрасли, и при этом выпускать продукты и услуги такого же нормального качества. Сегодня собеседник журнала «Маркетинг Менеджмент» - Донна Корднер, президент российского отделения компании Теле 2. Эта компания в тяжелые времена не только не уволила ни одного сотрудника, но собирается открыть 18 новых представительств в регионах. «Нам не пришлось затягивать пояса, мы всегда живем с легким чувством голода», - говорит Донна Корднер.

Как создать быструю, бережливую и эффективную компанию, и как управлять ею - об этом наш разговор.

- Госпожа Корднер! Начнем сначала. Как правило, создание компании с культурой, явно выбивающейся из общего фона, не обходится без непосредственного влияния какой-то конкретной личности. Всегда, когда мы говорим о яркой компании, речь идет о ярком, неординарном человеке. Понимаете, к чему я клоню? Кто стоит за идеей, за корпоративной культурой Теле 2?

- Создатель Теле 2 - швед Ян Стенбик. Это и есть тот самый человек, который превратил небольшое семейное дело в крупную предпринимательскую компанию. Конечно, это необычный человек. Они никогда не принадлежал к закоренелому истеблишменту, а наоборот, был этаким плохим парнишкой. Ян всегда шел наперекор устоям, это у него в крови. И поэтому он всегда замахивался на такие предприятия, которые другим были не под силу, либо другие люди считали их попросту невозможными. В то же время его скромное происхождение позволяло людям чувствовать свое родство с ним. Он выглядел простым, но заражал идеей.

Я думаю, что дух бунтарства Яна Стенбика и стал той благодатной почвой, на которой зародилась культура Теле 2. Добавьте к этому весьма ограниченный стартовый капитал, который заставляет быть более креативным, оперативным, по сравнению с компаниями -монстрами, жирными котами, как мы их иногда называем, и вы получите быстроту, смелость и бережливость во всем.

- Ну, на самом деле именно так, в условиях минимальных денег, колоссальной веры в себя, и готовности работать с утра до ночи ради своего дела, живут многие начинающие компании. Вопрос в другом. Как сохранить культуру малого предприятия, когда бизнес растет, когда увеличиваются ресурсы? Ведь многие компании по мере роста и усложнения бизнеса, как-то незаметно сами становятся теми жирными неповоротливыми котами, которых они победили на первых этапах своего развития?

- Да, это хороший вопрос. Здесь ключевое слово - «культура». Бизнес-процессы, регламенты, организационные системы, позволяющие иметь высокую эффективность, являются вторичными по отношению к культуре компании. А первостепенную роль в сохранении и развитии культуры играет, конечно, энергия лидера. Именно он заряжает сотрудников энтузиазмом и передает принципиальные культурные установки.

Если компания построена на культуре, важно с самого начала принимать в компанию правильных руководителей. Мы согласны с Джимом Коллинзом (автор книги «От хорошего к великому...» - прим. ред.). Особенно в той части, где говорится о руководителях пятого уровня, о том, что такие руководители принимают на работу людей лучше себя.

В каждой компании Теле 2 руководитель лично отвечает за то, чтобы менеджеры первого эшелона были «правильными». Иначе корпоративные правила окажутся под угрозой. Каждый раз, принимая в компанию нового сотрудника, мы сопоставляем ДНК компании с ДНК кандидата. Если они совпадают, следующий уровень отбора - профессиональные качества.  

- Но вы же не занимаетесь личными собеседованиями со всеми сотрудниками компании, тем более, в регионах. Как вы можете быть уверенными, что этот принцип подбора сохраняется во всех центрах управления?

- На самом деле, я уделяю много времени работе с кандидатами. Например, только вчера я проводила собеседование с кандидатом на позицию бренд-менеджера, которого уже успешно проинтервьюировал его будущий непосредственный руководитель. И гарантом того, что на ведущую позицию принимается человек с нужными компетенциями и соответствующей культурой, является президент, то есть я.

Я считаю, что на этапе подбора нужных и близких нам людей, нельзя ни экономить время, ни передавать кому-то ответственность. Правильные решения при формировании команды позволяют в дальнейшем смело делегировать важные функции и спокойно наделять людей полномочиями. Это и есть главный секрет успеха нашего бизнеса.

В результате у нас нет стен между подразделениями, границы полномочий сдвигаются, слой среднего менеджмента отсутствует практически полностью. Мы так называемая "плоская" организация. Сотрудники напрямую общаются друг с другом, делятся информацией и опытом.

Результатом самостоятельности менеджеров становится возможность выполнять серьезные задачи небольшим штатом.

Мы ведь не конвейерное производство. На конвейерном производстве, если водитель на привез каменщику кирпич, каменщик не работает. Кирпича ждет. А у нас сотрудник не ждет от начальника «кирпичи» в виде указаний, что и как делать. Он знает, что никаких указаний не будет, и что он должен сам пойти, решить, что надо сделать для получения результата, и получить этот результат.   

В такой системе сотрудники всех уровней принимают самостоятельные решения. Следовательно, не нужны длинные цепочки рассмотрений и согласований. Вот, кстати, в отделе маркетинга у нас работает всего несколько человек, в то время как у наших коллег по рынку - по нескольку сотен человек. Другой пример. С региональными представительствами мы утверждаем бюджет и цели, и нам не важно, какими способами цели будут достигнуты, при условии, что эти способы законны, этичны и соответствуют культуре компании и здравому смыслу. Другими словами, ежедневно согласовывать со штаб-квартирой инструментарий, выбранный для достижения задач, не требуется. Есть цели, и есть полномочия для их достижения. 

- Каковы в таком случае основные инструменты управления в компании, где каждый сотрудник, по сути, сам себе начальник?

- Компании, подобные нам, требуют значительной самоорганизации со стороны сотрудников, самомотивации. В помощь им принимается стратегический план, в котором прописаны ключевые показатели эффективности (KPI), позволяющие оценить, достигнута цель или нет. Показатели устанавливаются на уровне группы компаний, затем транслируются на уровень компаний в зависимости от стратегических инициатив, далее на индивидуальный уровень каждого сотрудника. 

-До какой степени инициативным может быть сотрудник? Может ли, например, секретарь, принять участие в обсуждении бюджета?

- Конечно. В этом году, например, процесс принятия бюджета был очень открытым. Помимо руководства - это 15 менеджеров, мы приглашали сотрудников. Любой мог заявиться, и поучаствовать в процессе. Многие стратегические цели мы разрабатываем на основе предложений, поступающих "снизу". И каждый сотрудник может написать напрямую мне на почту, есть у нас такое правило.

- Хорошо, а каковы тогда перспективы роста для инициативных сотрудников? Ведь получается, что при небольшой структуре свободных мест появляется мало. Культура о которой вы говорите, предполагает, что все штатные позиции заняты людьми, которые находятся на своем месте? Не получается ли так, что талантливый человек вскоре обнаруживает, что ему физически некуда расти?

- На самом деле внутри компании можно продвигаться довольно легко. Особенно - с учетом нашего быстрого развития. Вот один из последних примеров - человек, который проработал на позиции бренд-менеджера в отделе маркетинга, сказал, что видит себя коммерческим директором. И вот, после завершения тестовых процедур, он уже назначен в один из региональных филиалов. Возможности для роста есть всегда, человек может развивать разные профессиональные компетенции в одной компании. И это еще раз демонстрирует, что мы не инженерная компания, а бизнес, настроенный на управлении процессами.

- Когда вы даете людям реальные полномочия, вы вынуждены давать им значительную свободу в выборе средств, принятии решений, и т.д. Свобода не бывает избирательной. Свободные люди свободны во всем, в том числе они свободно критикуют своих начальников.  Как выстроен процесс обратной связи в компании? Куда поступают жалобы, и кто потом увольняет жалобщиков?

- Мы не боимся обратной связи, мы сами ее инициируем. Каждый год у нас проводится анонимный онлайн опрос. Мы узнаем оценку, которую дают каждому менеджеру его подчиненные и коллеги. Полученные рейтинги учитываются в планах развития сотрудника и в его системе мотивации. В этом году в опросе приняло участие более 90 процентов персонала. Всего у нас две тысячи человек. Такой активностью, которая косвенно демонстрирует свободомыслие и отсутствие боязни открыто выражать свое мнение, мы довольны.

-Ага. У Шекли есть рассказ «Билет на планету Транай». На этой планете государственные чиновники обладали практически абсолютной властью. А еще они обязательно носили на шее специальные медальоны с символами их статуса. На центральной площади находилась общественная приемная, а в приемной - список чиновников. Под каждой фамилией была кнопка. Если гражданин был недоволен действиями чиновника, он приходил в приемную и нажимал на кнопку. Когда количество нажатий достигало определенного количества, медальон на шее соответствующего чиновника взрывался. Такая вот обратная связь.

Это я к чему? Ведь хороший начальник может показаться кому-то слишком требовательным и даже придирчивым. В течение года со стороны начальника бывают взыскания... Не может ли оценка со стороны подчиненных быть, скажем так, не адекватной?

- Ну, видите ли, опрос включает набор показателей. Мы не спрашиваем - добр ваш начальник или нет. Вопросы объективны: поставлены ли четкие цели, конструктивны ли советы менеджера, получаете ли вы ответы на ваши вопросы. Мы спрашиваем о соотношении личной жизни и работы, удовлетворенности зарплатой. Понятно, что результаты не всегда идеальны, но они используются исключительно вместе с другими ключевыми показателями эффективности.

- Когда речь идет о самостоятельности каждого сотрудника, возникает вопрос и об ответственности. Одно дело, когда ее берет на себя начальник подразделения, другое - когда ответственность индивидуальна. Вы наказываете работников в случае каких-то серьезных ошибок?

- Наказать - значит, загнать сотрудника в угол, заставить его бояться принимать решения самостоятельно, быстро реагировать на вызовы рынка. Это разрушит нашу культуру. Потому мы пытаемся не наказывать, но настаиваем на том, чтобы человек мог признавать ошибки, учиться на них и исправлять их. Мы вместе разбираем тот или иной промах и пытаемся понять, что каждый из нас сделал не так. Ведь если посмотреть на ошибку с другой стороны, то она может выглядеть как инвестиции в обучение.

Это и забавно и очень трудно, потому что такое поведение не является частью российской культуры. Помню в начале работы, задавая вопрос на собеседовании "Какие ошибки вы совершали?", я стабильно получала ответ "Никакие"! Однако, расстраивают не сами ошибки, они неизбежны, а попытки их скрыть, утаить. Или намеренная ошибка. Если человек говорит, что "все нормально" и не хочет анализировать и исправлять ошибки, это плохо. Честность и прозрачность - важны. Если кто-то в компании видит, что в компании что-то идет не так, он сообщает об этом. Мы называем это "продудеть в дудку". Продудеть громко, чтобы тебя услышали. В компаниях с культурой страха и вражды люди, которые сообщают о проблемах, рано или поздно изгоняются. А в компаниях с открытой культурой мы благодарны друг другу за то, что помогаем самим себе стать лучше.

- Вернемся к вопросу о низких издержках. По поводу персонала я понял. Упрощенно говоря, там, где речь идет о человеческих ресурсах, каждый ваш менеджер по производительности равен десяти менеджерам аналогичной традиционной компании. А удается ли быть бережливым в техническом плане? К примеру, любой нормальный руководитель IT-отдела заинтересован в том, чтобы иметь только самое лучшее оборудование, да еще с 30%-ным избытком и двукратным запасом прочности.

- Ну так то ж «нормальный» IT-менеджер. J А у нас-то работают выдающиеся. А если серьезно, то все опять возвращается к культуре. У нас бережливость является естественной составляющей. Огромные дорогие офисы, шикарные автомобили, многочисленные вечеринки - нам попросту не нужны. У меня, например, нет личного кабинета, и я езжу на подержанной иномарке. Думаю, что мой пример наглядно обучает бережливости новых сотрудников. И так во всем. В нашей IT-сфере все с точностью до "наоборот" описанному вами примеру. Ведь мы отбираем людей, которые такие же как мы, и которые мыслят как мы. Сделав правильный выбор, нам потом не требуется излишне контролировать расходы. Наши технические сотрудники сами считают, что их задача - обеспечить приемлемый уровень обслуживания при самых низких вложениях в оборудование. И они это делают, не приобретая дорогие и сложные решения, а покупая ровно ту технику, которая может работать для данной задачи. Они гордятся умением выполнить проект лучше, чем их коллеги из других компаний, да еще и в пятеро меньшими средствами.

Собственно говоря, именно этот всесторонний подход и помогает нам давать рынку низкие цены и достойное качество. У нас нет расходов на корпоративных чиновников, наши менеджеры не ждут собрания очередного комитата, чтобы вынести на него то или иное предложение, и два месяца ждать ответа. Они просто берут и делают.

Точно также мы управляем и капитальными инвестициями. "Инвестируй как можно позже, но не слишком поздно" - вот наше правило! Просматривая заявки на инвестиции, мы спрашиваем себя, точно ли нам нужно то или иное вложение. Можем ли мы обойтись без него? Какие есть альтернативы?

Ну и как вы думаете, пойдет к нам работать человек, который привык разбрасываться ресурсами? Да он даже документы нам не подаст!

- Ну и последний вопрос. У нас в редакции есть всего три принципа. Вот они: 1) Приноси пользу клиентам; 2) Создавай прибыль; 3) Руководствуйся здравым смыслом.
А каковы ваши принципы?

- У нас их шесть. 1) Будь бережливым, 2) Будь открытым, 3) Будь гибким, 4) Действуй, 5) Копируй лучшее, и 6) Бросай вызов.

- А прибыльность?

- Само собой разумеется!